求助"一企多点企业文化能否融合"

lcylj2007

开始以为比较简单结果深入分析就比较困难了,我是反方,问题好难找啊~那位大哥能帮忙分析一下反方的~不慎感激~正方主要抓住融合的含义:和谐共生,那反方应该抓那点呢?还有对方提出"爱情是融合的一个体现,夫妻间小吵小闹是否就该离婚?

lcylj2007

斑竹能帮帮忙么?

lcylj2007

正1

蓝色的平静

　企业文化是一门新兴的边缘学科，它与经济、技术、社会等许多方面密切相关。从不同的角度来研究，便会产生不同的定义，有人对企业文化的定义作过粗略统计，共有180种之多。尽管这些定义考察的角度各有不同，但从其整体意义上来看，其实质的内涵还是基本一致的：企业文化的核心是一种共有的价值观，是指导企业及组织成员行为的规范。因此，企业文化可以定义为一种从事经济活动的组织中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。进一步而言，企业文化可以分为广义和狭义两种。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。本文讨论的企业文化是指狭义的企业文化而言。
　　企业文化的核心既然是企业价值观，那就具有唯一行,决不可能有一家企业出现两三种价值观的.所以从定义上看一家企业多种企业文化这本身就有问题啊.那融什么合,但是如果谈的是企业文化的构成中的因素融合那就不一样了,不过我还是不很理解楼主所说的.

lcylj2007

谢谢蓝色,我的意思是当两个企业重组整合后,原来两家企业的企业文化能不能融合在一起~并不是一个企业的多种文化~

蓝色的平静

不好意思开始时没有理解楼主的意思,呵呵,我的错!!!
一个企业出现两种文化,那可能是出现兼并或企业改组的过程中,这个辩题这样看起来就对反方不利,因为这种的文化我个人认为可以融合,只不过这是一个长时间的事罢了,但是长时间不代表就不能做到,理由如下　(1)由于每个企业所在地的经济水平、自然条件、企业成长历史和发展环境的差异，导致了各自长期积累和形成的管理理念、制度模式、企业文化等诸多方面都存在差异。所以不同企业合并成为一个大的企业集团后，各企业间的文化能否得到很好的融合，也非常关键。 (2)企业文化的核心在于企业的理念，就是要有共同的价值观。企业联合重组后相对于技术、资金、信息、人力等因素的整合而言，文化是隐性的，它是企业的价值观念、企业精神和员工思想观念、习惯行为的再定位、再生成。以往工业企业的联合重组，大多数在比较强势的企业与相对弱势的企业间进行，因此联合重组之后企业文化的整合，更多地体现为优秀企业文化的拓展传播和被重组企业地学习引进。但是在跨省重组中，这种情况有较多的变数，甚至是恰恰相反，所以兼并企业与被兼并企业文化融合将变得更加棘手。因为，在当前推进的联合重组中，由于过多考虑了核心企业的原有规模问题（品牌规模，企业规模），在一定程度上忽略甚至是回避了发展效益和利润率的问题，所以其中有不少发展势头良好，且拥有全国知名卷烟品牌的企业被迫被兼并重组，比如此前被兼并的会泽卷烟厂，所以对这类联合重组后形成的企业而言，企业文化融合就成为十分敏感的话题。如果融合得好，企业会获得更大的发展空间，品牌也可以得到迅速扩张。反之，不但企业的发展受阻，还有可能毁掉原本很有潜力的品牌，1+1＜2。　　

蓝色的平静

上面的是对重组的看法,再对兼并收购的文化融合看法是这样的.
企业文化的融合、变革、重塑和丰富并不是件简单的事。任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉或不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展。企业并购过程不仅仅是企业间有形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。收购方要使被收购企业的文化与之相适应，适应集团总部的主流文化和企业发展，需要时日，需要技巧，更需要艺术。一：整合文化。这是我们在探讨收购企业文化工作时，必须明确的一个概念。笔者认为，文化只能是融合，而不是用来整合的。企业的产业链、价值链、各种资源可以被整合，但是文化，是绝不能用来整合的，它只能是融合。并购企业过程中，存在的只是怎样去重新塑造文化，怎样去变革文化，怎样去丰富文化，怎样使亚文化融合到主文化的问题，它是一个改良和再生的概念。文化融合与文化整合，虽然只有一字之别，但持不同的观点，文化工作中就会有绝然不同的工作方法和工作理念。

蓝色的平静

谈到这个话题我们可以看看惠普与康柏合并时的做法。惠普和康柏两个企业具有截然不同的文化：惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。它的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在融合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。企业文化的融合是一个复杂的系统过程，除了需要被收购企业的配合，还需要人力资源、财务等部门的大力配合。企业文化融合一开始往往会遇到来自被收购企业员工的阻力，需要假以时日找到一个切入点，以人人都能够接受的方式，潜移默化地完成文化的融合，要给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行政革，结果往往会适得其反，加深被收购企业员工的成见与不满，不利于文化融合工作的稳定顺利进行，将严重影响并购进展。

蓝色的平静

不好意思对这个辩题我也乱的很,正放的思想在我脑里站住了地位,只能说这些,不知道对不对,不好意思

lcylj2007

谢谢蓝色,关于这个辩题我也研究了很久.辩词基本上弄出来了,但在自由辩论时正方许多问题我方不能很好做答,你能否帮帮忙看看